陈向东:公司内部培养人才的一个「大招」,原来是这样滴

2019-10-07 12:35发布

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昨天提出的观点是,公司的人才靠「挖墙脚」是行不通的,必须要依靠自己培养。那么问题就来了,在公司内部,如何培养人才呢?

 

方法肯定是很多的,理论也是不少的。具体战略战术,没法做详细讨论,但有一个「大招」,值得拿出来多带带说说。

 

这个大招就是——有计划的工作调动,或者说是岗位调整。它几乎占到公司内部人才培养比重的80%,非常重要,经过无数实践证明也的确是行之有效的。


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我们先要明确一点,公司需要怎样的人才?

 

精通某一特定领域的能手,我们称之为「专才」,拥有多种知识技能的人,我们称之为「通才」。人到底是要变成「专才」还是「通才」,或者说,对于一家公司而言,是「专才」更重要还是「通才」更重要,这是一个从来都没有结果的大讨论。正反双方都有一大堆理由来论证专才或通才的重要性,遗憾的是,都没法说服对方。

 

就我个人的看法,专才和通才,不过是不同的观察维度罢了,它们是统一的,而不是对立的。换句话说,就是公司既需要专才,也需要通才。而真正走上领导岗位的人,一定既是专才,又是通才。

 

一个英明的领导者,要么是拥有通才视野的专才,要么是拥有专才知识的通才,决不能仅仅只是一个单纯的专才或者通才。


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有了这样的认识之后,我们就接着往前走一步。公司该怎样培养这样的人才呢?

 

这就是本文开头就提到的观点,有计划的工作调动或岗位调整,是获得此类人才的重要办法,可以形容为「大招」。

 

关于这个大招,有两点需要明确。其一,有计划。就是说你对下属的工作调动不能是随心所欲的,不是根据你自己的喜好,而是根据下属的发展需要。其二,结合下属的个人意愿和公司需求综合考虑。一方面,强扭的瓜不甜,所以要尊重下属的个人意愿,胡乱调整工作会严重损伤工作积极性。另一方面,也要考虑公司的人才需要,找到好苗子,有了强意愿,这样的岗位调整才是有意义的。

 

简单来说,就是要把有潜力的专才向通才方向培养,使之具有更开阔的视野,把有视野的通才向专才方向培养,使之具有足够的关键知识积淀。

 

这看似有些矛盾,实则是大势所趋。我们都知道,要领导一个企业,领导人必须具备高远的格局和广阔的视野,这就是通才的特征。但冰冻三尺非一日之寒,在成为这样的人之前,领导者在初期往往是某一个方面的专才,做出过令人刮目相看的成绩。当Ta把事情A做到极致时,才有机会去进行新的尝试,做事情B、事情C,很少听说某个卓越领导人是一辈子只做一件事的。在不停的尝试和挑战中,Ta就慢慢地从一个专才,转变成具备通才眼光的专才,这就是领导者的一类模型。

 

同理,如果把一个顶级商学院的毕业生放到一个公司的领导岗位上,Ta也许精通很多商业理论,有通才的基本架势,但是Ta从未涉足具体工作,完全不知道整个公司的运作流程、产品特点等等,是不可能成为一个好的领导者的。所以,即使是哈佛商学院的高材生,进入职场时,也要从最基础的工作岗位开始做起,这实际上就是在积累专才所需要的知识技能。


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为什么说有计划的工作调动或岗位调整,是公司培养人才的大招呢,道理何在。如果真要说较真的话,有如下几条理由:

 

第一,它能使人积累更多的工作经验。比如,一个优秀的销售员,如果只做销售工作,那么就只有销售经验。如果能把Ta调到运营岗位上去,就会发生一系列的变化。Ta一方面能为运营添加新思路,因为丰富的销售经验使其熟知产品的卖点,知道一线销售员的需求。另一方面Ta也能为销售助力,因为深谙客户的痛点,知道客户的诉求。

 

第二,它能使人保持挑战精神。任何一件工作做久了之后,就会悟出一些「门道」,可以省时省力,久而久之,习惯成自然,干劲也就消退了。这种时候,任凭领导怎么强调,就很难激发其斗志。如其苦口婆心地规劝,不如把Ta调到一个新的工作环境里去。在新的环境里,Ta能不能跟以前一样做得出色,就是检验其是否具有领导潜质的一个重要参考依据。

 

第三,它能使人真正理解同事的想法。同理心的重要性人人都知道,但为何事到临头时却忘记得干干净净呢,就是因为你没有别人的经历,所以无法真正体会别人的感受。宣传人员埋怨销售人员,销售人员抱怨客服人员,客服人员指责开发人员,这种场面在很多公司都司空见惯。其实大家的目的是相同的,都是为了能让公司更好,只不过都站在自己的立场看问题,没法理解对方的难处。宣传要想真正理解销售,最好最有效的办法,就是调去做销售工作。

 

第四,它能开阔人的视野。这是毋庸置疑的,多一份经历,就多一份感悟,而这些感悟积累下来,就是你的视野。为什么领导者对事情的看法要比普通人更全面、更深入,就是因为他们的视野更开阔,经历的事情更多。正是由于有丰富的经历和开阔的视野,使得领导者在做决策时更果敢,在做判断时更准确。


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最后需要提醒一点的是,有计划的工作调动或岗位调整,时间上也要把握好。

 

不能太短,你把下属调整到一个岗位,指望下个月就出成效,这不现实。也不能太长,调整到新岗位后十年八年都不见效果,那也不行。

 

一般说来,变化缓慢的传统行业,时间以3到5年为佳,变化更快的新兴行业,以1到3年更合适。理由嘛,就是先给足对方适应新工作的时间,然后看在规定的时间里有没有什么改观。一旦变化不大,就要及时止损。

 

最后的最后,如果大家还不相信,可以去自行研究一下各大企业领导人的履历,甚至包括国家行政领导人,都是走的这样一个路子。有计划的工作调动或者岗位调整,不断增强自身综合能力,才能担任越来越重要的职务。


【  作者:跟谁学创始人 陈向东 ;未经授权请勿转载,请联系原作者获得授权。】


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